RENAULT DRIVE THE CHANGE

После осуществления половины стратегического плана «Renault Drive the Change» Серж Йоккоз объясняет, как компания планирует реализовать амбициозные задачи, заявленные на вторую фазу к 2017 году: доходы в 50 млрд евро и валовая прибыль* в 5%.

Через три года после запуска «Renault Drive the Change» Группа берется за реализацию второй части своего стратегического плана, имея под ногами надежный фундамент. «Наша продуктовая экспансия имела большой успех, международный рост продолжается, а Группа снова находится в стабильной финансовой ситуации», — говорит Серж Йоккоз, директор по стратегическому и корпоративному планированию. Обновленная продуктовая линейка позволила достичь прибыли и поставленных целей по продажам, а также укрепила репутацию марки. Clio — является лидером рынка во Франции и занимает третье место в Европе, Captur стал самым продаваемым кроссовером в своем сегменте и во Франции, и в Европе, а Duster является мировым бестселлером Группы за 2013 год. Несмотря на сокращение европейского рынка на 10%, Группа сохранила уверенные позиции. Тем не менее масштаб кризиса и санкции, приведшие к остановке бизнеса в Иране, не позволили достичь поставленной цели по продаже трех миллионов автомобилей на конец 2013 года. Кроме того, Renault стала глобальной компанией, поскольку более 50% ее продаж теперь приходятся на страны за пределами Европы. Бразилия и Россия теперь являются вторым и третьим крупнейшими рынками для Группы соответственно. Группа полностью ликвидировала свои финансовые долги и находится в хорошем положении, имея поток свободных денежных средств в 2,5 млрд евро* за три года.



Вторая фаза стратегического плана является продолжением первой с упором на рост и повышение прибыли. «Прибыльный рост жизненно необходим, поскольку он дает средства, которые можно снова пускать на инвестиции, обеспечивая непрерывное развитие компании», — отмечает г-н Йоккоз. В плане доходов с текущего момента до 2017 года цель по росту учитывает все бизнес-направления Группы, включая, разумеется, продажу автомобилей, а также продажу деталей и аксессуаров, обслуживание и продажи партнерам. «Этот показатель также отражает нашу решимость повысить доход с каждого автомобиля за счет улучшения наших продуктов и марок и благодаря жесткой ценовой политике». Для этого приоритетной задачей остается укрепление позиций марки за счет продуктового планирования, инноваций, повышения качества и удовлетворенности клиентов. В 2014 году Renault продолжит свою экспансию, выпустив новый Twingo и новый Trafic. Следующими моделями станут преемники Espace, Megane и Scenic, а также новый автомобиль в D-сегменте.

Кроме того, для увеличения рыночного охвата Группа расширит свою линейку кроссоверов в C- и D-сегменте, а также начнет продажи модели по цене менее 5000 евро, которая будет выпускаться на заводе в Ченнаи и продаваться в Индии, а затем — в Южной Америке. Г-н Йоккоз продолжает: «Отвечая на растущий спрос во многих развивающихся странах, мы также планируем расширить линейку коммерческих автомобилей, включив в нее два пикапа». Чтобы сделать их более привлекательными и конкурентоспособными, эти автомобили будут удобными, получат широкие коммуникационные возможности и оригинальные инновации, такие как система R-Link. Автономный автомобиль — это другое важное направление развития на 2020 год, а в плане защиты окружающей среды мы продолжим разрабатывать электромобили и снижать выбросы CO2.



Для повышения общей прибыльности предпринимаются серьезные усилия по контролю над фиксированными расходами и сокращению стоимости автомобилей. Группа получит дополнительную экономию от масштабов за счет совместного использования платформ и архитектур внутри Альянса — Megane следующего околения будет основан на платформе, на базе которой будет выпущено три миллиона автомобилей, в сравнении с текущими 700 000 — и разработки стандартных модулей. Это также позволит сохранить расходы и инвестиции на исследования и разработки на уровне ниже 9% от оборота. Другие приоритеты — это расширение локализации и более эффективное использование производственных мощностей, например, выпуск Nissan Micra на французском заводе во Флане. Подготовка второй стадии плана потребовала десяти месяцев упорного труда. Г-н Йоккоз подводит итоги: «Впервые мы отталкивались от точки зрения регионов и их целей по продажам и прибыльности для каждого рынка, также принимая во внимание последствия для производства. Мы обеспечили тесное взаимодействие между разными регионами, профессиональными направлениями, программами и общим руководством. Вместе мы определили согласованные целевые показатели по производству и продажам, что делает наш план более надежным». Нет никаких сомнений в том, что у нас есть четкий стратегический план на ближайшие годы и ясные цели!



Cтратегический план имеет три основные задачи: объединить сотрудников, поставщиков и дилеров для достижения общей цели; определить объем ресурсов и мощностей компании и держать инвесторов, акционеров и государственные органы в курсе нашей стратегии. Каждое действие в рамках плана связано с конкретным показателем, которые отслеживаются и измеряются дважды в год.

“Впервые мы отталкивались от точки зрения регионов и их целей по продажам и прибыльности для каждого рынка. Мы обеспечили тесное взаимодействие ежду разными регионами, профессиональными направлениями, программами и общим руководством”.

Для продолжительного сохранения конкурентных преимуществ мы должны развивать сильные стороны компании и исследовать стратегии наших конкурентов для выявления потенциальных рисков и возможностей получения конкурентных преимуществ. Это основная задача стратегического мониторинга.



У всех наших конкурентов есть стратегические планы, различающиеся по продолжительности, с разными целями и показателями», — говорит Родольф Делабар, директор по конкурентному анализу и бенчмаркингу. Можно вспомнить план Volkswagen, предполагающий продажу десяти миллионов автомобилей за период с 2010 по 2018 год и обеспечение прибыльности автомобильного сектора свыше 5% за счет управления портфелем марок и расширения стандартизации. В своем «Plan One Ford 2013–2016» концерн Ford ставит цель по продаже восьми миллионов автомобилей и обеспечению прибыльности в 8–9% и планирует расширение на базе «глобальных автомобилей», таких как Ford Focus, практически идентичные версии которого продаются во всем мире. План Toyota до 2020 года ориентирован на качество и особенно на новые производственные системы и архитектуру автомобиля.



Помимо планов наших конкурентов мы должны изучать их стратегию в отношении марок, производства и завоевания новых рынков на всех уровнях компании. Это должно помочь нам определить оптимальные методы работы в таких областях, как предоставление продуктов и услуг, эффективность НИ ОКР, размещение производств и стандартизация. Понимание этих факторов помогает совершенствовать нашу собственную стратегию, принимать правильные решения в нужное время и даже планировать их заранее.